139说客，是推广不力？还是运营商思维问题？

起个大早赶个晚集，很适合用来形容中国移动在移动互联网上的表现。譬如在其重金打造的飞信上面，5年外包费用花了30亿元，结果烧钱烧出一个悲剧。《飞信悼文》一文引用了移动互联网产业联盟秘书长李易的观点：“飞信是一款”很可惜的产品“，虽然非常优秀，但因为运营机制方面的原因，导致了现在的困境。”
类似的问题还发生在“139说客”（现更名为移动微博）上面，139说客原为中国移动旗下网站139.com的类微博服务，于2009年8月16日正式上线，早于新浪微博的上线时间为2009年8月28日。139 说客的微博形式比新浪的还早，但一直没有得到很好的推广，这中间出了什么问题？
更新：之前参与过139说客项目的王志强在看到此文后在微博上写下了他的经历和感悟：
简单说另一个产品：大屏幕。一开始没人要做，我带着张志强，和少恺一起铺垫了一整套产品出来，上线运营，将大屏幕做成公司2011年少有的明星产品，可是几次出彩后，领导的声音来了：你们这个产品没有互联网特色，和移动微博结合不够紧密，甚至字体大小，移动上层领导也在发话。
我们为了坚持产品简单的本质顶回了无数不合理的需求，得罪了很多领导和领导的领导。参与过整个过程的少恺、张志强、晓威、晓凯，都知道有多辛苦。唯领导论后期已经成为139的主调，大量的需求不需要解释，只有一句：领导要求的。不得不说，在139做技术和产品，既是最轻松的，也是最辛苦的。
139 说客的第一位开发者 尹伟铭 在 知乎 里也回答这个问题，总结了开发运营过程中的七点经验教训。
原文如下：
我说说我作为说客的第一个开发者（没有之一）和最初的产品主导者之一（另一个是产品经理WBY，回答这个问题没和他沟通，在这隐去他的名字以示尊重）自己的感受吧。历史久远，不能完全再现，可能有一定的不准确。
算是对自己的一个总结和交代，也对自己的一个警醒。
【注】我更多的是站在一个小中型团队去分析的问题，也许并不适合几百人、千人甚至以上的团队。
说客最早是一个纯粹业余的玩具。内部有好几套沟通工具，而我做完了139的SSO以后，正好有两周的空闲，也就和WBY商量着做一个Twitter的Clone。他有类Twitter的产品经验，我有对Twitter的理解，很快原型出来了，然后又加上短信的功能，也就是你发消息，关注你的人能收到短信，瞬间公司内就玩疯了。当时只是作为139社区的一部分上线，就是更新一个状态，那时候还是双向关注关系呢。
后来，上层决定把双向关注改为单向双向结合，并且发现更新状态这个很好玩，开始加大力度开发，那时候开发引入了第二个人。
问题1，在不明确目标的情况下，先动身、再寻路。
移动集团已经看到了移动互联的方向，但是并没有采取互联网公司的做法，明确目标，小步快跑；而是为了能够占据一个市场，先投下资源进行市场抢占。先做产品再想为什么，要知道这对产品是非常伤筋动骨的。产品本质形态的一再变化，导致的结果是无法留住核心用户，他们会晕的。
解决办法：想清楚了再行动，这里的想清楚不是想清楚细节，而是想清楚目标。就好像从第一天开始，Bill Gates的目标就是让每个桌子上有一台PC，Google的目标就是整合信息，Facebook的目标就是让人与人沟通。
不管怎么样，几经折腾，当时的139确定了以说客为中心的策略，然后开始改版，并且在6月份上线（如果我没有记错）。当时的139.com是一个大熔炉，里面含有多个模块，类微博的产品说客只是一部分。
上线了当然是皆大欢喜，终于有了一个“好”产品，当然要重视了。所以集团领导开始重视了。
领导A说，我们得有这个功能吧，好，有。
领导B说，这个功能不好吧，得那样吧，好，那样。
领导C说，我要的这个功能你们什么时候加上，好，加上。
领导D说，我看这个不顺眼，去掉去掉，好，去掉。
139.com 的团队，逐渐失去了对139.com的产品控制权。如果说当时作为纯粹的类微博类产品的部分并没有被强行的要求什么“大”功能，但是也受到牵连。
问题2：体制决定了139.com是一个官本位的思考方式，要让领导满意，这不适合互联网产品的让用户满意的做法。（请不要说什么整个集团也是为了让客户满意，真做到了就不会到现在还有各种霸王条款和纠纷了）
移动的思考方式是大吃小，而互联网的规则是快吃慢，这点在决策层，亦或是投资层（相对139.com来说，集团就是投资人）是非常重要的。正式由于产品反反复复，导致大量的开发资源被浪费。我们在原地踏步（甚至是倒退），新浪微博出现了。
解决办法：团队要明确决策权在谁那里，要有能负责，能挺住压力的带头人。另外对于初创团队的一个提醒，虽然拿到钱很重要，但是拿谁的钱会更重要。
引申阅读：《罗川第四次出征：资源是最不靠谱的事儿》
一个“好”产品，总是一个好的资本嘛，是不是得给移动的脸上贴金啊，这很自然嘛。X月X日是XX节，Y月Y日是YY节，搞一个上线升级献礼吧。
然后就是在上线日期固定的前提下，开始研究到底什么功能应该加进去。是不是现在正在开发一半的功能要停下？
问题3：违背事物的规律，完全的肆意妄为，不仅伤害产品本身，也会伤害团队。
这个事情，其实到现在还会多多少少的发生在很多的团队上。
解决办法：一线人员也要不断的进行反馈，不但给出现在的情况，也要给出稍微超前一点的预期。
好产品要推广，移动当然不缺乏这个资源，我们要明星。签下潘玮柏，移动签约的嘛。郭德纲火也签下。
其实作为当时说客开发团队的负责人，我完全不知道具体的明星运营策略是什么，只是签下了很多的明星，但是数得上的大牌，也就算是潘玮柏、郭德纲了。
问题4：明星运营没有战略统筹，团队没有达成一致，没有统一步调。反之运营团队不清楚产品的本质，是媒体还是互动，还是兼有。
到底是选择什么样的明星，为了达到什么样的受众，这些明星身上发生的事情能否产生事件效应，这些不明确，至少是没有和全体团队明确。所以可能造成各自为战，资源浪费，战役获胜战略失败。
运营团队没有明确产品的本质。例如我记得非常清楚的一件事情，2010年吧，郭德纲的一次演出，在台上就拿出手机给于谦照相，然后发新浪微博。这里面微博朋友间互动的性质体现的淋漓尽致，但是在139说客最初签下郭德纲的时候，只有郭德纲，而没有和他可能产生互动的朋友，导致他总是自说自话，为了完成合同而说话，而不是好像微博上是为了和朋友互动而说话。
解决办法：话说，我也没有太好的解决办法，我本身对运营并不擅长，但是这里能发现这点就是新浪厉害的地方。
有了舞台和明星，没有观众也是不行的，凭借移动强大的资源，用户也是不发愁的。
9月是新生入校，我们湖南搞个活动，买手机卡送说客账号。
周杰伦是移动的音乐人，搞个演唱会，给观众开通说客账号。
每次的活动都能带来大约十几到几十万，甚至是更多的人，但是留存的没多少。很多用户来了，看看，然后走了。
问题5：找到你的用户，找到你的天使用户。
要明确你的用户属性是什么，比如知乎是给求知者的，点评是给找餐馆的人。而139说客是给谁的，哪个属性的？这个当时并没有回答，甚至是没有人去完整的去思考过。哪怕是满足自己的一个微不足道的需求也好。
解决办法：还是要在最开始想清楚，而且不能猜，不能想当然。虽然这个做到很难。
说客逐渐的发展，有一批稳定的客户，流量也在稳步上升，自然需要更多的人员来支撑。
- “我想要一个有能力的工程师。”
- “我们Head Count满了”
- “那我活干不完啊”
- “有个外包人员，你要不要？”
我在整个过程中，算是比较大的一个决策错误就是允许了这个外包人员。人多了，但是团队的产出反而小了。这里只说技能水平，他做的东西，很多都是凑合上的，以至于我不得不完全翻看一下他的代码，而且很多的工作不能完全放心的交给他。
经过了3或者4个月，我实在忍不下了，才彻底的把他请走。这也是对团队非常大的伤害。责任全在我。
问题6：团队成员的甄选非常重要，宁可缺人不可随意进人。
一流的工程师可以抵得上10个普通的工程师，一个超一流的工程师可以抵得上100个普通工程师。请相信这句话，请一定相信这句话。
虽然我们不能奢望总是遇到超一流、一流的人，但是我们绝不应该容忍二流的人。那就是慢性毒药。
解决办法：做一个不讲情面的恶老大，进人严把关，遇到不合适的人，一定快速的请出团队。
引申阅读：《我在Facebook的十点经验分享 - 非反人类文字版》
一个产品是多个团队配合共同努力的结果，说客也逃不脱。理论上，产品（战略、战术）、技术、运营、市场等等应该协作配合，也就应该让大家相互之间彼此信息互通。但是在139，我除了和WBY之间能够互通信息以外，我和其他的部门信息尝尝是闭塞的。
也许有一个统一协调的部门，但是信息并不能完全的下达到我这，或者下达的信息，我并不知道背后真正的目标是什么。也许是公司大，这些信息不是我所应该知晓的，但是毕竟我是说客开发部门的负责人，如果我都不知道，很多的事情我无法安排。
问题7：信息的透明度，传达速度很重要，尤其对于小团队，甚至应该绝大多数的信息（如非财务信息等）都应该让每个人知道。
大家是一起为了一个目标奋斗的集体，目标要让每个人知道，要让每个人知道自己在团队中的作用和位置。只有这样才能彼此充分的信任，配合才能默契。
解决办法：做一个透明公开的带头人，把一切能够和团队分享的事情和团队分享。让大家融入这个团队，大家一起奋斗。他们是你的兄弟，不是你的工人。
上面是我从自己看到的方面去分析的这个事情，更多的说自己团队的问题。经过了这些事情，这些问题我也还不能完全的解决好，但是成长了很多。也明白了为什么很多事情，最难的是战胜自己。