作为创业者，杜一楠犯下的最大错误是抛弃团队

对资本，对员工，对客户，对商家都有一个交待，这才是负责任的表现。海龟们学会了怎么经营公司，却没有从海外学会做人的基本道理，这也是中国教育的悲哀。倒下的24券，是两年前迅速兴起的团购泡沫必然会催生的样本。经过那场疯狂的资本消耗战，不是24券也会有12券迎来今日之悲惨局面。
拉手网还在，但创始人、颇有经验的连续创业者吴波个人已退出了；那么，这拨竞赛中最年轻的创业者杜一楠，带着24券走向崩盘，其实也不是一个特让人吃惊的事。
在当时那个行业与资本共同癫狂的气氛中，创业者往往是被推着做决定，没时间思考，也由不得思考，必须往前冲。杜一楠年轻，没把持住。新浪科技关于24券的最新报道中，这么写道，
对于快速扩张的决策，杜一楠现在回想起来仍有点无可奈何。“当时没有办法，投资方投资与否主要看排名，而排名能参考的就是流水。如果我不扩张不把流水做上去，我就拿不到投资。”杜一楠认为，24券的盲目扩张，很大程度上是当时团购不理性比拼交易额的大环境使然。
“我不像王兴(美团创始人)、徐茂栋(窝窝团创始人)，做过很多项目。我乳臭未干，一定要高的执行力快速做出规模。”
如果说，出于主观客观原因没有把持住扩张发展的节奏，最终导致失败，这个创业者的结局还颇让人有些同情，但是，杜一楠无法让人同情与尊敬的是他在企业清盘阶段对员工的安置与处理上。
新浪科技的报道中这样写：“本月10日，杜一楠再次出现在媒体视野。他通过私人助理向外界表示，24券已经倒闭，公司不会再恢复业务。他‘已经放弃了作为创始人的全部收益，而公司的所有事务已经转给投资方处理’。”
在旁观者看来，这是一句充满文字技巧的声明。当时，24券尚有6000万左右的欠款未结清，而300名员工的离职补偿也未到位。杜一楠所说的将所有事务转交给投资方处理，言下之意是将这些债务问题推给了投资方。“整个接触下来，你就会发现他是一个不敢担当的人。他始终觉得自己是对的，是投资方欠他的，全体员工好像也欠他的，并且员工团队从始至终都毫无价值。”说到这里，（24券副总裁）吴念龙显然很气愤。
而在杜一楠与投资方争吵的近3个月中，吴念龙不得不面对手下300多人的生计问题，“很多小孩子的月薪也就两三千块钱，几个月不给他发工资，他们真的恨不得去睡大街。”据吴念龙透露，自他2011年加入24券以来，“没有一次是正常领到工资的”。
在24券末期与投资方的争执中，员工利益与运营存续曾是杜一楠向资方要价的资本；但到了最后鱼死网破、资本关系复原无望后，杜一楠索性不管了。
如果杜一楠要继续创业，24券崩盘不是他经历中的最大污点，最大污点是——崩盘了却不肯对团队有所担当，反思中并无歉疚之意。
一个曾参与24券前期策划与创建的人士，在针对24券的反思文中就提到这个问题：
失败之后，如何妥善安置相关人员，如何给大家一个有效的解决方案，而不是拍拍屁股跑路，这真的是国内创业者必须要补上的一课。而这一点也是当前媒体最不关注，政府也无法规明文规范的灰色地带。为何众多创业失败的创始人消失许久，突然自己又开始创业了，而且再度风光依旧？但此前因其失败导致家庭破裂、衣食无解、甚至悲观轻生的员工却不再是其负担了？对于这些创业者造成的个人、家庭、社会问题，难道是一句道歉就足够了么？补偿方案是怎样？相应的创始人该负担如何的责任，法律责任、经济责任、社会责任如何界定？
2012年12月12日，吴念龙带着4人员工代表团与马来西亚投资方见面，最终拿到了300万的全体员工“人道救助款”。杜一楠后来再没出面。
当然, 商人也是人，是人就有人性的弱点，我们不能无休止地拷问人性，我们要建立完善的法律体系，确保人性最恶的一面没有暴露的机会。。。

24券的未解之谜：一位副总裁口中的崩盘
24券如何在一年内崩盘，创始人杜一楠又该承担多大责任?
导读：上周，我先后见了杜一楠(24券创始人)和吴念龙(24券经营副总裁)，和杜聊了两个多小时，和吴则谈了三个半小时。杜一楠的那篇自我总结，是经我联系发表的，后面引起的反响之大有点出乎意料。
但大家的追问还在：杜一楠做错了哪些决策，应该承担什么样的责任?在旁观者看来，烧光投资者的5000万美元，最终却只有一封“诚意不足”的3000字总结，不够坦诚与深刻。这些问题，由杜一楠的共事者来回答可能最恰当。作为杜一楠的下属，应该听一听他们的声音，包括对杜一楠的看法。当然，里面也有杜一楠对部分质疑的回应。
和24券一起倒霉的吴念龙
1月18号见吴念龙的时候，他还没有从24券正式离职——尽管公司的网站早就在2012年10月就关闭了。从杜一楠与马来西亚投资方的矛盾爆发到现在，他在员工、杜一楠和投资方之间焦虑地周旋。12月12日，吴念龙组成了一个员工四人代表团，以近乎“威胁”的口吻才让投资方代表飞来北京，商谈关乎300个员工的后续遣散赔偿事宜。那次谈判上，员工代表团提出了900万赔偿的要求，最终谈妥的只有300万。见吴念龙的那天，那批补偿金刚刚到位，准备在第二天发放。
“我这一脚是踩的空空的，踩下去还踩了一堆**。”回想起在24券一年多的工作，吴念龙用的形容词是“不堪回首”。
去年10月20日，在杜一楠的主导下，24券官网挂出停运公告，全体员工以“长期休假”方式向投资方施压，希望争取到“平等地位”谈判继续投资事宜。
知道这个决定的时候，进入24券刚好一年的运营副总裁吴念龙知道，24券完了。“对于一个网站来说，宕机几分钟都是很可怕的。关站?哼哼。”这个44岁的运营副总裁，从2011年11月进入24券，几乎完整经历了24券的崩盘过程，以致于他自嘲自己是和24券一起倒霉的人。
在吴念龙加盟前不久，24券完成了鼎晖领投的千万美元B轮融资。但他没想到，这家刚站上规模顶峰、风头正劲的团购网站，那么快就出现了崩盘危机。于是，吴念龙在24券的一年成了救火的一年。
杜一楠的4500人大扩张
大约从2011年春节到8月份，24券先后拿到了两轮融资，第一轮金额不详，第二轮则在千万美元左右。于是，疯狂的扩张开始了。半年中，24券业务从20个城市扩张到102个城市，员工从300人猛增至4500人。
扩张带来高交易额流水的同时也带来了高亏损。当年8月份，24券基本完成扩张，但也已债台高筑。根据杜一楠的说法，当时24券的累积账面亏损额在七八千万元左右，但据吴念龙回忆，这一数字至少是一亿。
杜一楠计算了24券最大规模时的运营成本：按照每人平均月薪5000元计算，24券当时一个月的人力成本约为2250万。此外，24券每月的市场费用大概是 300万美元，其中150万美元为导航站等流量购买成本。
如此推算，24券鼎盛时期一个月的运营成本至少在4500万元左右。
对于快速扩张的决策，杜一楠现在回想起来仍有点无可奈何。“当时没有办法，投资方投资与否主要看排名，而排名能参考的就是流水。如果我不扩张不把流水做上去，我就拿不到投资。”杜一楠认为，24券的盲目扩张，很大程度上是当时团购不理性比拼交易额的大环境使然。
“我不像王兴(美团创始人)、徐茂栋(窝窝团创始人)，做过很多项目。我乳臭未干，一定要高的执行力快速做出规模。”1月15日见杜一楠的时候，是在三元桥的希尔顿酒店大堂。杜一楠穿一套略旧的衬衫毛衣，带着自己用了3年的公司笔记本。他说，选在希尔顿是因为以前公司在附近，跟人谈公事的时候经常就在这。
24券鼎盛的时候，曾在三里屯Soho租下了四层办公区域，租金是8元/平米/天。
在吴念龙看来，24券的盲目扩张无异于“饮鸩止渴”。在团购纷纷以低折扣换取流水的情况下，24券早就该思考团购模式转型问题。例如，将24券变成一个电商服务平台，依靠平台系统生成团购商品，而非动用大量地推人员获取单子。此外，24券应该给商家提供除团购以外的多样化服务，提高平台毛利率，同时增加商家和用户粘度。
吴念龙的裁员大工程
2011年9月，也就是扩张完成仅仅一个月后，24券的大裁员就开始了。收拾非理性扩张后的残局，成了吴念龙进入24券后的主要工作。
2011年10月，吴念龙经过了长达一个月的面试后正式入职24券。那时候，除了创始人杜一楠、彭雷的确认，吴念龙还接受了鼎晖方面的面试——当时离鼎晖B轮投资公布才过去三个月左右。根据吴念龙的猜测，鼎晖方面希望把关一个老成的职业经理人来辅佐两个年轻的创始人。
吴念龙入职两周后，公司资金紧张的迹象已经非常明显。“那时候捂的很严，领导扛着压力给大家一个笑脸，但是商家结款很吃紧，很多分站开始追讨结款。”吴念龙回忆道。他说，有一次彭雷开会，动员员工暂时把薪资降到最低水平发放，“那谁都知道肯定是没钱了嘛。”
在这样一种危机中，吴念龙硬着头皮开始根据各个地方市场的重要级别、业绩和负责人能力安排裁员撤站计划。他的另一项工作，是协助商服部应对上门讨债的商家。身为副总裁的他，一天接到的追债电话有时就多达十几个。更有山东来的商家追到公司，把他堵在会议室不让出去。吴念龙预计，那时候24券未结清款项的商家可能接近一万家。“其实团购网站很多商家的欠款也就几千块钱，但那时候实在没钱。”
收缩数月后，24券迅速从4500人回缩至300人的规模，每月亏损从高峰时的一个月400万美元收窄至一个月300万人民币左右。账面欠款也从一亿多减少至六七千万。年底，马来西亚投资方再次追投了千万美元以支撑24券。“那时候，清帐止损是我们的主要目标。”杜一楠说。
24券联合创始人兼COO彭雷也在那个时间点选择了离职。根据马来西亚投资方代表和吴念龙的回忆，彭雷在2011年底实际上已经从24券抽身，但离职的消息在2012年8月才被正式曝光。对于24券的纠纷和倒闭，彭雷对新浪科技表示，目前还不方便置评。
也就是从这场大裁员开始，24券开始每况愈下。媒体关于24券裁员的负面报道层出不穷。裁员过程中，商家携款逃跑、追讨债务和消费者投诉的消息不断被曝光。万幸的是，24券撑过了裁员，并在2012年3月拿到了马来西亚投资方的D轮投资，具体金额不详。
仍旧缺钱的24券最终崩盘
裁员过程中，杜一楠也在寻求新融资的同时开始物色潜在的收购者。
根据吴念龙的回忆，去年三四月份后杜一楠基本不在公司出现。而按照杜一楠的说法，那时的他应该在美国和Groupon、LivingSocial等公司商谈收购意向。只不过，收购没有最终谈成，Groupon最终选择将其中国子公司高朋网与腾讯投资的F团合并，而非与24券合并。
与此同时，杜一楠再次找到马来西亚投资方，希望对方能继续追加投资。但投资方的耐心似乎已快被耗尽。按照吴念龙的说法，当时鼎晖已经基本放弃了24券，马来西亚投资方则举棋不定。后半部分说法得到了马来西亚投资方代表KK的印证：去年8月，出于对中国互联网前景的看好，马来西亚投资方决定对24券追加E轮700万美元的投资。第一笔400万美元资金在9月到位，第二批300万美元则因后来的矛盾激化而终止。
杜一楠与马来西亚的矛盾激化已经被反复报道过：杜一楠以保障员工利益为由划走了公司账户中的200万。作为回击，投资方撤出了已经注入到开曼注册公司(24券为VIE结构)的230万美元。双方信任关系彻底破裂。9月20日，杜一楠与投资方争执的邮件被曝出，矛盾公开化。
这一切吴念龙看在眼里。他意识到，闹到如此地步，杜一楠与投资方的关系已经不可挽回。在他看来，杜一楠的盲目自信、一意孤行让他最终做出了拿公司运营要挟对方的不理智举动。孤立无援的杜一楠也只能将自己与公司利益捆绑，发动集体员工与他一起站在投资方的对立面。“杜一楠觉得投资方肯定不会看着24券死，因此他才放纵地跟投资方讨价还价。但这是他的一厢情愿。投资都是逐利的，如果24券这个盘子太难收拾，为什么还要继续投?”
马来西亚投资方通过代理人与杜一楠沟通的方式，也让两方间的交流出现障碍。以致于投资方和杜一楠分别接受新浪科技采访的时候，不约而同地指责对方不接电话、不回邮件。
而在双方对峙的过程中，关于24券创始股东持股比例之争成了双方的死结所在。按照杜一楠的说法，9月他已经寻找到潜在的收购者，希望借此与投资方重新谈判。而投资方也承认，当时判断团购行业将出现并购趋势，开始与24券商讨收购后的利益分配模型。
在这个利益分配模型中，关于杜一楠的持股问题双方各执一词。杜一楠一口咬定对方只愿意拿出19%的收购利益分配比例给创业团队，并试图将他从股东名单中清除。而投资方则声称，其允诺了杜一楠8%的优先股及团队2%的优先股。由于双方并未最终签署相关协议，这一纠纷的事实究竟如何无从考证。在双方互相指责的口水中，24券走到了尽头。1月份，24券的域名已经无法打开，公司名存实亡。
残局
本月10日，杜一楠再次出现在媒体视野。他通过私人助理向外界表示，24券已经倒闭，公司不会再恢复业务。他“已经放弃了作为创始人的全部收益，而公司的所有事务已经转给投资方处理。”
在旁观者看来，这是一句充满文字技巧的声明。当时，24券尚有6000万左右的欠款未结清，而300名员工的离职补偿也未到位。杜一楠所说的将所有事务转交给投资方处理，言下之意是将这些债务问题推给了投资方。“整个接触下来，你就会发现他是一个不敢担当的人。他始终觉得自己是对的，是投资方欠他的，全体员工好像也欠他的，并且员工团队从始至终都毫无价值。”说到这里，吴念龙显然很气愤。
而在杜一楠与投资方争吵的近3个月中，吴念龙不得不面对手下300多人的生计问题，“很多小孩子的月薪也就两三千块钱，几个月不给他发工资，他们真的恨不得去睡大街。”据吴念龙透露，自他2011年加入24券以来，“没有一次是正常领到工资的”。
去年12月12日，吴念龙带着一个4人员工代表团与马来西亚投资方见面，最终拿到了300万的全体员工“人道救助款”。“能拿多少是多少吧，总算能有一个了结。”为了收拾残局，吴念龙至今都还没有精力去找下一份工作。对他来说，24券就是自己职业生涯中踩空的一脚，摔的有点狠。