给你一个公司，你能赚钱吗？(创业连载)

——创业者必须熟知的100个铁律
前 言
忙忙碌碌，不知不觉中，从事咨询职业已经有五年多的时间了，自己也从一个新兵逐渐成长并最终走上了创业之路。期间的艰难曲折虽没有当红影视作品中主人公那样富有传奇色彩，但也在千折百回、痛苦挣扎和不断反思中慢慢有了自己的体验。对待自己知道的大大小小创业者，也经历了狂热崇拜、盲目鄙视，到客观认识、理性评价，再到换位思考、与之神交的过程。
在创业的滚滚洪流中，总会不断有明星涌现出来，总会不乏年轻才俊，他们耀眼的光环也总是给我们带来希望和激情，他们传奇般的经历更是越传越神，被追随者津津乐道。一个难以回避的事实，古往今来，无论任何行业和事业，成功者的比例都不会太高，他们的背后都是数以万计的累累白骨。“一将功成万骨枯”，不光适用于战场，在商海同样也是百跌不破的真理。作为明星背后陪衬者，他们遭受着各种各样的煎熬，之所以没能像前者一样万众瞩目，原因各不相同，有的是战略上有失误，有的则是方法不当，有的是手中资源与环境匹配程度低，有的则是是时运不济，抑或小富则安，等等。
然而，毋庸置疑的是，只要是有过创业经历的，像进入实战状态中的士兵，几乎百分之百的都曾奋命拼搏过，因为都面临着巨大的生存压力。也正是如此，在战场上牺牲或伤残的士兵们，同样受到自己战友发自内心的尊重，虽败犹荣。基于相同的理由，我们应当敬重每一个正在创业的和曾经创业的人，而非以成败论英雄。
受所从事职业的影响，虽然本人并不专门从事项目研究，但还是经常会接到朋友们每种各样的来电，和登门拜访，咨询一些创业和项目选择方面的问题。几年下来，不经意间这样的案例已有数十起之多。为了应付更多这样的场面，我不得不对自己所关注领域众多企业的新项目运作情况进行长年观察，对咨询过自己的创业项目跟踪研究。在这些长期关注的鲜活案例当中，除了朋友们的中小初次创业项目外，还有不少成熟企业新项目运作，跨国公司在华开拓业务的个案。正是这上百个动态跟踪中的企业或项目，给本人的创业研究带来了丰富的素材和养分，不断激发灵感。在案例解析与创业实践的持续结合中，自己的商海悟道也日趋走向深入，本书所要呈现的就是本人领悟到的点滴心得。
对于创业者而言，每一分钱，每一份资源，都弥足珍贵。每当看到朋友们在创业中走了本不该走的弯路，花掉很多本该省下的冤枉钱的时候，我的心头就犹如滴血，万分伤痛。越是这样，我就越感觉到非常有必要将自己的心得记录下来，并使之系统化，与更多的人去分享。本书在更大程度上讲的是，如何在自己能够掌控的范围内，规避掉创业过程中的一些风险，促使成功概率更高。也许本书并不能告诉您创业如何成功，但还是会让您明白怎样避免烧钱，使得资源配置更有效率。
尽管本书的主题是创业，但书中的创业与人们通常理解的创业有着很大不同，不光指的是一张白纸上的初次创业，还包括成熟企业新项目运作，和大型企业在新区域拓展市场，是一个“大创业”概念。创业研究博大精深，本人勤奋有余、智慧不足，所能领悟的也只是沧海一粟，且未必正确，权作抛砖引玉，以资先辈与大师们笑评。
                                                   
庚寅岁七月初二日
2010年8月11日
于北京

（007）
      
铁律之七：产品质量底线在很大程度上也是商业道德底线，在产品基本质量尚缺乏稳定性、技术仍不过关的情况下，一意孤行，硬要将产品推上市场，或者压根儿经营的就是假冒伪劣产品，虽然从短期来看可能会获利丰厚，但很快就会将项目逼入死胡同，运营者自己也会损失惨重。
创业在很多时候跟炒股一样，相当比例的人希望通过短平快的操作来迅速积聚财富，江湖上流传甚广的一些传说也对此种心态起到了推波助澜的作用。但大家往往看到的只是一部长剧中最为精彩的片段，更多的故事被人们在有意无意中屏蔽掉了。那些所谓的成功案例本身就带有很多似是而非色彩，容易给人带来误导。如果我们以更长的时段，和更多的样本来考察类似的现象，就会发现大多数没有什么好的归宿。即使原本踏实能干之辈，后来走上这样路子，最后也难免折戟沉沙，英雄抱泪。
某省润滑油经销商，行伍出身，为人爽快，复员后在一政府部门任职，于1990年代前期下海经商。凭借着自己年轻，讲究义气，富有冲劲，聪明能干，在短短的几年内不仅站稳了脚跟，而且开始拥有江湖威望，与该省其他12个同样具有较大影响力的润滑油经销商结拜，相互协调，共进共退，号称“十三太保”，这位仁兄也就成了小团体中的带头大哥。虽然在该省业界还算不上呼风唤雨，但由于他影响力巨大，国内某大型润滑油生产企业也开始屈尊，为其代工联合品牌产品，其模式曾被视为行业的一个典范。
2006年前后，行业形势发生了很大的变化，企业和品牌整合之风四处漫延。为其代工联合品牌的企业，出于整体发展需要，终止了双方的合作关系。该兄自然难以服气，于是同一个技术实力并不算强的小油厂合作，在市场上推出自己独立品牌的产品。虽然独立品牌新近出现，但原本就是联合品牌的重要组成部分，后者在市场上已有十多年的影响力，再加上以仁兄结拜的另外12大太保作为车辅，在上市之初的短短几个月内居然取得了数千万的销售额，眼看形势一片大好。此时这位仁兄踌躇满志，想趁此机会，再接再厉，大干一把。
可是天不遂人愿，紧接着各地火情不断，机油质量问题集中爆发，很多车辆使用他们的产品后抱瓦烧轴，结拜们也不得不面对纷繁复杂的投诉和索赔问题。仁兄刚开始还想认真对待此事，该赔的则赔，该退的则退，尽量将负面影响降到最低。然而，他很快发现不能这样处理，问题比想象的要严重得多，如果认真赔付下去，可能把所有家当搭进去都不够，不少案子最终不了了之。
这毕竟是大伤元气之事，这位仁兄虽然最终没有破产，但也损失惨重，二次创业遭受较为彻底的失败。商誉受损，结拜反目，员工流失，自己不得不四处避债，在高档写字楼买下400多平米办公场所也被迫转让。本来其二次创业是一件很好的事情，倘若顺利度关，就可以在更高平台上发展，展翅腾飞，一日千里。但就是因为技术关没有把握好，在质量尚不稳定的情况下，为了巨大的经济利益，抱着侥幸心理强行上市，结果好事变成了坏事，烧钱不说，前途尽毁，给世人留下了无限遗憾。
还有一个较为典型的例子。南方某润滑油企业，凭借着一流的营销手段和优质的员工队伍，在短短的几年内，将年营业额做到了2个亿，在当时市场环境下也算是放了卫星。但在快速成功面前，老板的大脑开始犯昏，刚开始是往其生产的防冻液掺兑海水，在发现没有出现问题之后，第二年干脆直接以海水充当防冻液。由于最初产品销售异常火爆，老板也是大发横财，但随后汽车水箱腐蚀事件大面积暴发，企业被推上了风口浪尖，信誉受损，索赔不断，本来没有质量问题的产品销量也急速下滑。该油厂在继续坚持了一年多之后，最终走向破产，还拖欠了大批员工工资。
也许有朋友认为这两个例子比较极端，不少人在偷奸取巧中捞到钱之后，就选择迅速退出或跑路，根本不会少钱，华丽转身去做其他项目，甚至可以举出不少这样的例子。谈到这里，需要大家注意的是，如果一个人靠弄虚作假取得成功之后，即使去运作其他项目，在相当大程度上还是摆脱不了惯性思维影响，也就是说还很有可能去偷奸取巧，但并不是每次都会有这么好的运气。另外，靠旁门左道取得财富之辈，一般并不真正懂得运营，还好自以为是，又想通过某个项目来保值增值，最终项目选择不慎，其投资往往最后以失败而告终，所快速积累的财富又以很快的速度释放回了社会。
任何国度和时代，经商底线都是共同的，就是要坚守产品和服务的最低质量标准。比如卖显示器应当保证屏幕发光，造中性笔的应当保证流畅写字，开发商应当保证高楼不会齐根倒掉，预防药应当保证不至于吃死人，医院应当保证产妇不被缝肛，等等。无论是有意、无意抑或放任自流，底线突破一旦发生，经营者都会受到市场的惩罚，不但处理这些事件本身的花费异常惊人，而且还会伤及用Money好不容易砸出来的各种资源，轻则伤筋动骨，重则项目猝死。如果算起总账来，都得不偿失。
在众多的创业案例中，很多人突破质量底线，并不是他们自己故意这么做，而是质量超出了他们所能掌控的范围，比如技术不太成熟，或者代理别人产品，上当受骗等。然而，无论什么原因，都是你内部的问题，市场并不会因为那么多所谓的“客观理由”而原谅你，一旦出现这种情况，产生巨额损失都在所难免，没有任何悬念。即使你抱有侥幸心理，该来的终究还是要来的，即使躲过了初一，也躲不过十五。

（006）
      
铁律之六：任何产品和服务的质量都是有标准和分等级的，也存在一个市场所能接受的区间，过犹不及的原理对质量问题同样适用，切忌认为质量越高越好。质量超过了市场所能接受的程度，就是质量过剩，容易导致成本奇高和产品滞销，项目遭遇滑铁卢基本没有什么悬念。
在项目运作中，偷工减料，偷奸取巧，早已司空见惯，不足为奇了。但盲目追求高端路线，因质量严重过剩而导致项目败北的例子也并不少见。这类现象大多发生在已经拥有相当知名度，且属于大型或者特大型企业的新项目运作中，相比较而言，国企更容易发生这种情况。在这类企业当中，新项目从一开始就定位非常高，上马之初就要打造同行一流品牌，而由于历史原因，团队成员习惯了成熟品牌的运作，新项目操作经验严重缺乏，但又容易盲目自信，向外界学习流于形式。项目实际负责人不求有功但求无过的心态，使得其对质量问题最为关心，生怕因新产品质量存在瑕疵而给公司带来市场信任危机，连累到主营产品，因此实际质量只会过剩、不会不足。
某国企主营化工产品，在行业内属于佼佼者，一年上百亿的营业额，地位相当稳固。2002年前后，受多元化思潮的影响，开始切入汽车养护品领域，产品包括玻璃水、车用蜡、燃油添加剂、轮胎护理剂和光触媒等大类。初期项目整体规划定位很高，产品质量存在严重过剩的问题，结果市场开发难度超乎想象。以其档次最低的玻璃水为例，2L玻璃水的建议零售价为16元/瓶，给一级商的到岸价为7.2元/瓶，实际折扣为4.5折，另准备0.5个点浮动操作。乍看起来，经销商的利润空间很大。当时玻璃水在市场上已经有标杆品牌——蓝星，是该细分市场最为强势的品牌，蓝星2L同类玻璃水的零售价为7-8元/瓶，其他同类品牌的价格参照蓝星确定，大多零售价为6-9元/瓶，个别低档的价格大致为4元/瓶。大部分玻璃水的经销商到岸价基本都是零售价的4-5折。当然，该企业玻璃水价格高自然有高的理由，选用的是环保型乙醇，无公害无污染，酒精浓度要远远高于市场主流品牌，塑料瓶包装采用高档可降解原料，韧度和光泽上好，瓶盖采取了相应的高附加值技术。单从产品本身来看，可以说堪称玻璃水中的艺术品，项目负责人也为此经常洋洋得意，贬损市场其他品牌的品质。
奈何在市场已有标杆品牌的情况下，商家和消费者对此类产品的价格都有一个预期的心理区间。你的产品品质卓越，自然价格可以卖得高一些，但也不能太离谱。就拿该案例中的产品来说，零售价在10元/瓶上下消费者仍可接受。但如果按照10元进行销售，厂家直销尚可，如果走流通渠道，利润空间根本不支撑经销商操作。经过一年左右的市场运作，操盘手也开始意识到了当初的战略失误，但事已至此，没有办法，只能以“没有不好的产品，只有不好的销售”为由，加大考核力度，天天向业务人员施压。
在他们的市场推广过程中，受公司主营产品名气响亮之福泽，大部分商家第一反应往往是很感兴趣，当看完价格体系并进行一定程度的市场调研后，就却之千里，有的干脆就没有下文，连客套的话都省掉了。当然在这种情况下，最苦、最累、最易受到不公正待遇的还是一线拼命干活的，很多人就此牺牲也毫不奇怪。
事情到此还没有结束，经过两年时间的痛苦挣扎，该项目的负责人最终还是顾不了太多的面子，选择向市场妥协，重新确定市场定位和价格体系，将质量标准和价格体系调整到与市场标杆品牌接近的位置上，才开始慢慢打开局面，虽然还是不太理想，但毕竟开始在市场上站住了脚跟。
这个案例发展到最后还不算悲剧，因为这家公司究竟家大业大，资金实力雄厚，能经得起折腾，虽然与市场磨合周期太长，但最终还是走上了正规。如果换成是个人创业者，将永远没有成功的希望，前期的巨额投入基本是血本无归。
这个世界上，总有一群理想主义者，凭着感觉和想象去做事。高端高价暴利的思维也内化到了他们的灵魂深处。然而，定位高不但需要更高的成本投入，同时也意味着面临更大的风险。倘若光凭想象，产品质量过剩，价格大大严重超越各个档次上标杆品牌，只能是自找麻烦。
对待质量过剩问题也理应动态看待。有的领域，人们对质量需求基本不会发生太大的变化，稳定程度很高，比如面包、毛巾、食用油、玻璃水等。而有的领域，人们对质量的需求变升级很快，比如各类数码和电子类产品，再如汽车及其配套的润滑油。前者一旦产生质量过剩，很难通过需求升级来实现平衡，而后者质量过剩却可以通过需求升级来消化，只是这些项目市场导入期要长很多，没有足够的资金储备，很难坚持到春天的到来。
这里应当提到的是，对于后一种质量过剩，除了需要更长的市场导入期和更多的资金投入外，还面临着巨大的“为他人作嫁衣裳”的风险。由于产品超前，用户接受起来需要一个过程，客观上要求不断增加投入以培养市场和教育消费者。可是一旦市场成熟，进入井喷状态，则会有一批挑战者进入，试图争得一份蛋糕。如果是普通者进入者倒还也罢，假若是比你实力强大数十倍甚至上百倍的，则你很有可能会由先驱变成先烈。这样的情况在数以万计的创业案例中并不鲜见。

（005）
      
铁律之五：任何成熟行业，都有自己不同的周期，都有大大小小的成功者。任凭风吹雨打，不盲目跟风，不随意转行，坚守住领地，是创业者应当遵循的一大法则，这似乎是最笨的一个办法，但又是走向成功非常有效和成本较低的一个方式。
从表面上看，什么热门做什么，最为省心省力，是聪明人所为。但大家几乎都忽略了一个极为重要的现象，那就是每一次新的选择都意味着重新投入，每一次放弃都意味着血本无归，这样极易导致资源的高度分散和浪费。对于资金本来就不太宽裕的创业者而言，不断更换项目，无异于一次次失血，是非常致命的。如果将在不同项目上沉没掉成本集中起来，继续在原有项目上追加投入，则可能早就度过了导入期，进入了飞速发展阶段。有的朋友总是不断抱怨自己命运很差，做一个项目，不行，再换一个，不行，连续换了五六次，还是没有从失败的泥淖中挣扎出来。都说是天道酬勤，但自己比别人辛苦多了，也努力多了，尝试过不同的方向，但总是功败垂成，岂非命欤？！事实上，并非老天跟你过意不去，而是你跟老天过意不去，因为你这样做违背了成功的规律，自然要受到惩罚。
大多数人做项目，其实选择的都是成熟和传统领域，模式也是常规的一些模式，在大方向上不会有太多问题，主要是如何与市场磨合与早日度过导入期。在这种情况下，如果将资源集中投放在该项目上，努力坚持下去，就容易形成聚焦效应，成功的概率也大大提高。当然其过程也是非常考验一个人毅力的，看着钱一点一点被投入进去，各方面都持续做了一些改良，但效果都不是太明显，员工情绪波动较大，来自不同方面的质疑声不绝于耳，创业者的内心不免备受煎熬，心理底线一次又一次受到冲击，几欲放弃。
行百里路而半于九十，固然令人遗憾，但接连不断行百里路而半于九十，更是令人遗憾的事情。这最起码说明你是愿意投入的，同时还是有办法持续投入，只是为了紧急止损，投入到自认为更有前途的项目上，说白了，就是这山望见那山高。事实上，绝大多数项目在导入期内都是满路荆棘，痛苦万分，不要天真的认为下一个项目运作起来，要比现在这个顺利和容易。条条大路通罗马，任何一条路，坚持下去都能到达，但也确实存在一些曲折和顺直的差别，如果我们“不幸”选择了一条更为逶迤的路，选择走下去还是要比退回去重头来过好得多。浙江有位朋友，原是某乡镇的领导，1992年之后下海经商，在接近二十多年的时间里，搞过石化、保健品、饮料、采矿和白酒等七、八个项目，每个项目都过了导入期，但都在盈亏线上挣扎，每个项目坚持下去，还是有做大机会的，但他总是感觉赚钱太辛苦，不断寻找高利润和来钱快的产品。为此，转战大江南北，跑遍长城内外，江湖上的朋友倒是认识了不少，但终究是一个不太成功的商人，还赢得了“行行通”的美誉。
试图通过不断更换项目，来取得创业成功，不但容易造成资金上极大浪费，无效投入倍增，还有一个巨大的隐性危害，就是创业者的能力无法得到真正提升，老处于“半罐子醋”的低水平轮回状态之中，而自己却浑然不觉，历经沧桑倒是真的，但未必干练老到。这又是其事业发展道路之上的一大杀手。
时下，有不少经营者特别是创业人士练起了“草上飞”的功夫，今天运动鞋热门卖运动鞋，明天电风扇热门卖电风扇，后天四件套热门卖四件套。一番折腾下来，很多人在某个阶段确实也狠赚了一笔，但长期来看，更多人账面上看似盈利，实际上资金大多转化为难以处理掉的库存，资金依旧紧张，资本原始积累尚未完成。为什么会出现这种情况呢，其原因实际上也很简单。热门在逻辑上就意味着数以万计的人快速进入某一领域，进而使人对形势盲目乐观，很自然会产生竞争过度，供给过剩的现象，大多数新进入者不得不面对货物积压和利润空间缩水的问题。
朋友妹妹两口子，在塞外某城买了辆面包车搞流动地摊，游击卖货。今年春夏之交，旅游鞋卖得很火，利润空间也比较大，于是像他们这样的游击队闻风而动，集中资金大批量进货，以求赚个好市头。朋友妹夫难以抵御诱惑，准备跟进，但遭到了他老婆的强烈反对，最终在女方坚持下，改进一批老北京布鞋销售。就在他们货到不久，旅游鞋市场突然收紧，鞋卖不动，价格便宜，连回本都困难，突击进旅游鞋的，遭到了很大困境。而这两口子的布鞋卖得虽然也不是太理想，但毕竟还赚了一些钱，至少也要比那些跟风者强很多。我还开玩笑跟他们说，你们这些人眼光很准，看好什么，什么就百分之九十地疲软。
我的家乡地处蒙古高原，一般年份最热的时候也不过三十三、四度，且昼夜温差大，夏季是避暑的好去处。但七月底八月初，正好有一周热得要命，气温在40度上下徘徊，晚上也很少有风。这样的天气放在北京和南方地区，都不难应付，因为大家都准备了空调或者电扇和凉席。而家乡夏天大多年份清爽宜人，大多数家庭并不会准备这些东西。这下可好，赶上酷热难耐，只能去争相应急购买。家电商家突击进了一批，按照平常价格的两倍销售，仍能在两天之内脱销。于是一些卖五金看到这种情况，倍觉眼馋，也组织资金突击进货。结果天不作美，一个星期过后，一切恢复正常，而不少商家的有大批凉席、电扇和空调被压在库里，等待着来年慢慢销售。
2006年到2007年，各地普遍进入了一个结婚高峰期，婚礼用品生意成为一大热门。于是婚礼用品店四处开花，不少初次创业的更是跃跃欲试。这本是一个细分式市场，空间不是太大，投资者集中涌入的结果，是一年半之内80%以上的店面倒掉，开业以来一直没有好好赚到过钱。非常有意思的是，当大家纷纷撤离之后，仍能坚守下来的，后来都还比较赚钱。这样的事情在2008年前后母婴用品热中，又一次被重演。
特别应当提到的是，不随意跟风，其内涵有两个方面的意思，既包括不随意跟风进入某些项目，同时也包括不随意推出某些项目。即使当初确系跟风进入，但只要整个行业市场比较成熟，仍具发展空间，就有坚持下去的必要。因为一阵疯狂之后，大多数进入者由于种种原因会选择退出，而只要你熬过寒冬，春天就会向你招手，此时竞争环境相对宽松，同时你也积累了丰富的行业经验，这些都为项目真正成功奠定了条件。

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（004）
      
铁律之四：要慎重与政府、事业单位和行政型公司官员合作项目，做官和经商是完全不同的两套思路，做官需要的是面子、形象和政绩工程，而经商则需要的是实实在在的利润，需要尽可能合理地降低成本，提高资源配置效率，两者之间有着明显冲突。
大力拓展人脉关系，是创业者重视程度非常高的一大课题。为此很多人削尖了脑袋，都要认识机关、事业单位和国企大大小小的领导。这本来也无可厚非，很多时候他们也确实能帮得上忙，储备多年的关系也就转化成现实的生产力。但尽量不要直接与官员合作项目，特别是让他们参与到项目的具体运作当中。他们在官场养成的思维惯性，很有可能成为成本的制造者和利润杀手；在那些“高、大、全”思维指导下的项目，往往难以运作起来。
H君十年前毕业于某名牌大学新闻学专业，刚踏入职场，就到某大牌财经媒体任职，月薪15000元。H极富朝气和进取心，想实现超常规发展，每月发完薪水，半个月之内保证花完，主要用于交结大大小小的官员，其认识的朋友有不少来自各大部委、行业协会和超大型企业，其中也不乏挂着处长头衔的。时间久了，大家自然要搞一些项目运作，捞些外快。奈何官员们缺钱，也不太愿意冒险挪用公款投入，一起合作项目只说是给你政策，帮你疏通关系，前期投入你自己去找，项目要做的大一些，要短平快，最好数百万上千万，搞得小了没意思。该君听了之后自然也是热血澎湃，心中窃喜，掂量了一番也是，只要能做成功这么一个项目，就能实现自己干上一单就能提前退休的愿望，到时候如范蠡一般，泛舟四海。
要命的是，前期投入的钱哪里来，需要大量人力物力如何解决，项目越大需要的配套资源也就越大，更何况还要求短平快，短短几个月之后就能分肥。这样一来，官员自己倒是安全了，可项目运作起来的难度太大。搞一个几十万的项目吧，H君自己倒是也无所谓，往往是官员那边瞧不起。这十年下来，H君搞了好几个项目，也与不同的官员合作过，但非常遗憾的是，项目都没有运作起来，自己一次次为了提前退休的理想，忙前忙后，受着苦，流着汗，最终还是于事无补。
H君的例子可能有些极端，但在我们生活中如下现象并不少见。有某某官员股份背景的项目开业，先是举行了非常隆重的开业仪式，并请当地党政官员和社会名流来捧场，并全程录像，还在地方媒体上大作宣传。在项目规划上，动不动要搞一个上下游一体化，一站式服务，在当地创一个什么什么记录，三年内要达到何种程度，五年内要达到何种程度。装修方面也极尽奢华。似乎只有这样，才够气派，项目的前景才广阔，运作起来才能赚到大钱。整个气氛下来，哪里是平民百姓在搞创业项目，分明是政府机关在搞活动，或者大型企业在炫耀自己的霸气。
这些体面的背后，是无比宝贵的创业资金被集中消耗。在项目导入期，本来产出就少得可怜，即使以节俭型导向进行投入，事先准备的资金都可能不够用，而在这些只为体面的事情上投入过多，只会加重资金方面的压力，并不能够产生相应的产出，还可能会导致真正需要资金的地方更加缺钱。在创业初始阶段，最为重要的事情还不是发展，而是生存下来，这在相当大程度上需要资金这一项目的血液来保证。换而言之，在项目导入期，我们根本就没有任何浪费资源的权利。与机关、事业单位和大型企业赢得起也亏得起不同，普通创业者在创业初期，赢得起但亏不起，一旦资源浪费了，很有可能会由于失血过多而死亡。
当然，也不是说所有的官员运作项目都存在问题，关键的一点还在于某个特定人员的思维模式和结构，与经商特别是创业所需之间的匹配程度有多大。如果两者匹配程度较高，无论你是什么身份，都比较适合创业，倘若匹配程度较低，也无论你原来是什么身份，创业都会遇到比别人多很多的问题，也更容易烧钱。
虽然从个案上我们并不能排除个别官员思维与环境的契合程度较高，但从统计学结果来看，这种比例还是非常低的，毕竟一个人的思维模式非常容易受到他的经历、背景尤其是职业环境的影响，几乎没有例外。因此，与官场中人合作项目，还是要慎之又慎，否则是自讨苦吃。同时，这里在逻辑上也内含了另外一个道理，就是正在走仕途的，如果选择创业，虽说未尝不可，但必须在更多方面去奋勇补课，使得自己思维模式更为适合经商。
在创业过程中，最为关键的是，打铁还要自身硬，选择合理的盈利模式，锻炼自己优秀的经营能力至关重要。人脉资源，借势营销，固然很好，但还是切忌舍本逐末。如果将大部分精力放在了与一些官员发展关系方面，更是大错特错。创业初始阶段，与其拼命去搞定官员，还不如拼命理清业务模式，搞定市场。除非你创业之初就资金非常雄厚，并搞的是房地产、采矿、路桥、水泥、钢铁、化工、环境工程等重大项目。除却这几种情况，真的没有必要给自己找麻烦，忙来忙去一场空。
除了思维习惯不利于创业之外，与官员走得太近，容易产生重大政治和法律风险。君不见，每个因贪渎倒台的官员背后，都会牵涉进去一批与之密切配套的商人。目前社会错综复杂，我们为了生存，自然不得不与一些官员打交道，灰色往来不可避免，但还是需要有一个度，不要为了暂时的暴利不择手段，最后把自己也搞到班房里去，钱赚得干净一点为好。

本帖最后由 蓝色情缘 于 2011-2-12 10:42 编辑
（003）
      
铁律之三：创业者面临很大的一个问题，就是经验不足、思维盲区较多，因此引入合伙人非常必要，他既可以帮你分担投入和精力上的压力，又可以在更大程度上帮你减少决策上的失误，具有普通员工难以替代的作用。而独立创业，自然要承担更多的风险。
与近百年来欧美重视股权相对分散的公司治理结构不同，国人受文化传统的影响，更倾向于股权集中，最好自己独立经营，其次要绝对控股，再次也要相对控股，否则就会产生被剥夺感，很是不爽。至于超过五个股东的创业项目，大多数人更是难以接受，似乎这样一来容易为别人抬轿。股东的多少，与项目本身的大小，以及难易程度，呈高度正相关性。这点古今中外都比较一致。
敢走出去创业的，大多还有些激情和冲劲，高度自信。当然，其中也不乏不愿接受命运摆布，逼上梁山，背水一战之辈。他们做出决断，往往靠的是自己的智慧和直觉，在一些还拿不准的事情上，把员工集中起来开开会，或者向熟人云苫雾罩请教一番。轮回下来，似乎已经竭尽所能，思维拓展方面该做的都做了，大不了最后仰天长叹，用一句“谋事在人，成事在天”来安慰自己。
创业初期能够招来的员工，经验与能力肯定不太理想，思维局限性更强，所能提出的看法往往限于几个点上，难以真正适应决策的需要。冷不丁有那么一两个经验较多，思维系统的员工，你也别指望他们能给你带来太大帮助。水平再高，员工毕竟是员工，与老板之间是一种从属性很强的等级关系。这种关系，决定了员工的任何言论和行为，在大多情况下都以不惹恼老板为底线。他们处处察言观色，说话点到为止，有所保留，基本不会发生争吵，有的甚至还会积极主动去论证老板英明。
而亲朋好友，你去请教他们，很大程度上也是给他们出难题。一方面是他们未必对你所从事的领域熟悉，另一方面也会对一些真实想法有所顾虑，说的轻了感觉对不起朋友，说的重了担心触伤你的自尊。更何况，你去拜访他们的时候，由于种种原因，很多实际情况并没有讲出来。在这种情况下，沟通往往是粗线条进行，双方说话闪闪躲躲，都是一些非常正确的废话，不着边际，不切要害，其效果可想而知。
合伙人，也只有合伙人，在地位上你平等，对项目情况也比别人熟悉得多，同时牵涉到太多个人利益，才可能把他真实的想法跟你完完全全讲出来，甚至不惜吵得面红耳赤。尽管合伙人说的也不一定正确，但还总要切合实际一些，在很大程度上弥补你思维的不足，而且在深度沟通的过程中，还可以激发出更多新想法。
非常敬重的一位大姐，非常热心，在深圳开了家公司，每天忙前忙后，干到深夜一点也是家常便饭。她不时抱怨员工笨，不动脑子，做事浮躁，未能为她分忧，经营过程中也有很多因考虑不周而引发损失的事情。几年下来，人日见消瘦。说句实在的，一个不到四十岁的女人，完全靠自己支撑一家30多人的公司，已达七年之久，里里外外，大大小小的事情基本靠自己搞定，不管现在经营的怎么样，我内心里面还是非常佩服她的。我也曾暗示过她应当引入合伙人为其分忧，但她似乎兴趣不大。光从个人能力角度来看，这位大姐早已超凡脱俗，技压群雄，但只要你不是上帝，在思维上总会有盲区和漏洞，需要通过一些有效方式来弥补。显然她还没有意识到引入合伙人的重要性，曾寄希望于引入优秀员工和职业经理人来解决问题，但效果不太理想，最终又回到了全能式老板的老路上了。到目前为止，她名下的公司在圈子内小有名气，但服务模式、质量，还有规模多少年来并没有太大进展。她本人也越来越被繁杂的琐事重重包围，很少能腾出时间考虑长远和方向上的一些事情。在这里只能默默地祝福她好运常在。
一个非常有意思的现象，在我国现有的民营企业大军中，规模越大合伙人越多，发展速度越快的企业股权越分散，特别是年营业额过亿的群体中，更是这样。我们当然不能就此认为合伙人数量，股权结构和经营业绩之前存在着明显的因果关系，但其中有某种关联也是不言而喻的。增加合伙人，分散股权，意味着有可能快速激活一些资源。比如放大资金和人力的投入，比如引进更为优质人才，比如大量减少盲目决策，比如迅速拓展人脉，再比如企业能力结构得到优化，等等。而这些都无疑有助于提高项目本身的竞争力，促使企业资源配置效率朝着更为高效的方向轮回。
罗斯柴尔德家族，曾控制世界金融达二百年之久，于国际舞台上属于真正意义上的“无冕之王”，在宋鸿兵的《货币战争》中一次又一次被神化。就这么一个金融家族，为什么名声越来越小，日趋式微，其在“二战”后的表现，连大批鼓吹“阴谋论”的著作中都基本不再提及？！这其中的原因固然很多，有的说他们没有意识到美国一个多世纪的崛起，有的说是受纳粹和苏联势力的打击，事实上这些都不是最为关键的因素。上世纪60年代，欧美大银行纷纷上市，通过分散股权筹集了大量资金，原来与罗斯柴尔德旗鼓相当的一些企业迅速崛起，规模呈爆发式增长态势，变得更为耀眼夺目。而罗斯柴尔德直到现在还抱着家族企业理念不放，当然这也是他们的祖训，自然也就丧失了二次腾飞的机会。
在创业过程中，引入合伙人，绝非有百利而无一弊，相互扯皮，暗自拆台，走向敌对之事也时有发生，但这涉及到了另一个问题，即如何选择合伙人。引入合伙人也并不意味着所做出的决策质量一定就好，但如同民主国家一样，可以尽可能减少盲区决策，避免发展势头良好的项目，因一时失误而进入万劫不复之地。而如果你是从事创意类项目运作的，引入合伙人更为关键，因为这样可以最大限度激发灵感，服务好客户，同时可以确保人才这一核心资产不会流失，这也就是为什么律师事务所、会计事务所、咨询公司、公关公司和广告公司普遍设立合伙人制度的重要原因。

我的现在问题是：手中资源与环境匹配程度低

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铁律之二：成功的商业模式，往往是建立在对自己原有资源整合基础之上的，资源基础不同，商业模式理应不同，不顾自身条件，盲目跟风，复制别人的成功模式，即使做了适当的改良，自己也难以获得成功，最起码在方法论上就已经失败了一半。
特别需要指出的是，本人并不反对创业者对别人成功模式的复制，但有一个极为重要的前提，就是你各方面资源条件支撑你这么做，否则越陷越深，劳而无功。对于项目而言，原有的资源储备，就相当于一个人的潜质，在很大程度上决定了你最有可能会在哪些领域获得成功。司空见惯的例子，某个小孩语言能力很强，擅长写作，很有文艺天赋，而数理学得恰恰一塌糊涂，但家长总是认为理科要比文科好，正好亲戚家孩子某名校软件专业毕业，在跨国公司谋得一份差事，月薪上万，于是竭尽全力洗脑施压，以图孩子能够跟上自己的战略思路。孩子在家长教导诱压，和榜样力量鼓舞下，拼命恶补数理，但效果不是太明显，最终被一所三流高校的计算机软件开发专业录取，在万分痛苦中勉强完成学业，仅仅拿到一个学位而已，根本不具备软件开发的能力。至此，后悔晚矣，人生很多事情是没有办法重头来过的。
人人都有自己擅长之处，也都有资源相对集中的方向。如果将这些优势不断放大、整合与补充，并按照项目运营的标准，持续完善改进，三年下来，一个较为独特，且非常适合自己的商业模式就会呱呱坠地。这样诞生的商业模式，血缘和基因与自身基础非常亲近，又孕育了多年，运作起来问题自然要少得多。我们不妨去观察那些风光无限的大企业，和他们的创建者，去观察自己周围大大小小的老板，很容易发现绝大多数人，现在建立的事业，与其创业前资源储备的集中领域有着很高的重合性。通用电器的爱迪生，微软的比尔?盖茨，蒙牛乳业的牛根生，百度的李彦宏，日照钢铁的杜双华，新东方的俞敏洪，网易的丁磊，安邦咨询的陈功，都是这样的典范。
2005年前后，神州大地掀起了一股行业网站投资热潮，大大小小的投资人对“我的钢铁”、“中国联合钢铁网”、“中国氯碱网”的成功羡慕不已，于是纷纷克隆他们的模式，以求在信息网络化时代为自己争得一份蛋糕。而大家恰恰看到的只是模式成功的表象，忽略了支撑模式背后所需要的配套资源。“我的钢铁”老板朱军红早年毕业于华东冶金学院（现安徽工业大学），曾在中国钢铁炉料总公司任职七年，其后还从事过证券研究、企业并购咨询等工作，自己对钢铁行业就非常熟悉，同时也拥有非常广泛的优质人脉资源。与其一同创建网站平台的核心团队，部分人就直接来源于一些大型钢铁企业的中层管理岗位。中国联合钢铁网创建者杨小宁曾任冶金工业经济发展研究中心主任，平台创立之时以中国钢铁工业协会名义牵头，并由国内16家大型钢铁生产和流通企业共同出资建设。其良好的资源背景也由此可见一斑。而中国氯碱网则是由中国氯碱工业协会发起，联合上海氯碱等5家知名氯碱企业共同出资成立的，现任CEO的组建者张培超早年毕业于中国人民大学产业经济学专业，并曾执掌北京化二市场部。
我认识的一个老板天真的认为，只要在网上找一些公开信息，分类整理，就能搭建一个赢利性行业网站，其后的发展还可以通过向厂家建立信息源来解决。他原来只是在咨询公司做信息工作的，在任何一个实体行业都缺乏必要的人脉，只是经过简单论证之后，招了20多个人来运作此事。这20多个人中，做信息处理和推广工作的分别有10人，分散到5个行业频道中去，另外还有1个网管，人员平均月薪1500元，每月工资成本3万多元，电话营销成本3000元上下，平台制作费用2万多。他投入了50多万，想在当年就能打开局面，但到了一年，还是毫无起色，人员经验严重不足，通过公开渠道搜集来的信息过于垃圾，厂家信息源本来就没有开发成功几个，由于不能给人家提供对等的帮助，越来越不遭待见。尽管这样，还幻想虎口夺食，最终结果可想而知。
在我国电子商务领域，有两大公认的巨头——阿里巴巴和慧聪。阿里巴巴成立于1999年，创建之初就直接切入电子商务领域，面向大批中小企业，个体业主和众多创业者提供服务，针对的也是集中度相当低的服装、小商品和五金等行业，同时阿里巴巴所在的浙江地区是传统的小商品生产和流通集中地。数以万计的小业主需要通过新的渠道寻找更多商机，客观上也需第三方支付平台，来解决不能当面交易而产生的信用问题。正是因为阿里巴巴的服务模式与目标群体特征之间的高度契合性，在10多年的时间里，得以飞速成长，并逐渐走向世界，马云本人也名至实归。
慧聪成立于1992年，靠纸质行业细分商情类广告起家，并在2000年正式进入互联网领域，以“剪报”资讯信息模式得到迅速发展，2003年底在香港创业板实现上市。2004年慧聪启动了更为激进的扩张计划，开通了40 余个行业频道和 76 个行业搜索引擎，高调进入B2B电子商务领域。虽然在电子商务上，慧聪认真解剖了阿里巴巴及国外的几个网站，在模式商也做了一些改良。但由于其所针对的客户群体主要来自钢铁、机电、化工、汽车等领域，这些产业行业集中度高，且都拥有一批超大规模企业，无论是上游的供应商，还是下游的贸易商，业务都是围绕特定的大企业展开的。该领域现款现货交易比例低，厂家向上压着供应商货款，向下要求贸易商提前打款，大多存在一定账期。同时企业也有实力建立自己的电子商务平台，将与之配套的供应商和贸易商都整合过来。因此独立的第三方电子商务在这类客户群当中发展缓慢，困难重重。作为我国电子商务主要客户群的中小企业主和个体创业者，一方面已经习惯了阿里巴巴的平台，另一方面由于慧聪平台刚建，体验性和效果较都不太理想，因此不太乐意接受慧聪。在这种情况下，作为慧聪新项目的B2B业务注定会流年不顺，有更多的波折需要经历。好在慧聪家大业大，驼峰里面准备了足够的养料，再加上大家长郭凡生撞了南墙也不回头的个性，才得以坚持下去，于2009年度过了低潮。
克隆别人的商业模式，成功比例很低，一种情况是自己的基础资源状况，与别人非常接近，另一种情况则是财大气粗，经得起折腾，还有就是自己的资源比榜样更占优势。除却这三种情况，其他的都是极端的冒险行为。值得注意的是，中小创业者复制别人模式，成功的概率更低。如果哪位朋友真的想创业，就需要狠下苦功，在某个方向上拼命积累资源，并将优势放大。

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铁律之一：任何项目都有导入期，在开始真正实现盈利之前，所需投入往往要远大于最初预想，创业者必须有足够资金来确保能够顺利度过这一阶段，如果不能有效做到这一点，前期无论投入多少，都将有去无回，石沉大海。
事实上，这是一个非常浅显的道理，但更易被创业者忽略，甚至不少令人艳羡的老板都难避覆辙。有很多朋友一年下来的收入也就RMB两到三万元，按夫妻二人同时上班进行计算，年家庭收入大约在5、6万之间，虽然居于二三线城市或者是县城，消费水平相对要低廉的多，但总是感觉手头紧张，一月之中人情往来稍微多些，经济上便捉襟见肘。同时不时看到左右临坊、亲朋故旧当中谁谁谁又买了房、添了车、换了家电，到海南旅游了一趟，心里也不免上下翻腾，隐隐作痛，虽有攀比之想，奈何囊中羞涩，自然少不了眼睛红红，胸中发堵，反省几日。更有人到中年之辈，上有老下有小，父母看病，小孩上学，月月房贷，物业水电，压得喘不过气来。看看周遭人中，原来脑子没有自己好，学习比自己差，家庭背景相当一般，倒也有几个比自己发展得好，现在顺风顺水，手头阔绰，出入宝马香车的。于是最终狠一狠心，选择了一个项目，开始了创业历程。
然而现实往往是残酷的，很多项目看上去不打眼，但当你真的去运作之时，发现前期需要投入的成本并不低。就拿开个服装店来说，小的县城一年房租1-3万，二三线城市一年4-8万，一线城市稍好一点的地段得10万以上，简单装修2-3万，水电暖气物业费五千到八千，如果雇人经营还得加上近2万的费用，即使成本再低，当年需要的投入至少也不会低于3万元。这还没有考虑所需要的流动资金，以及可能面临的房租暴涨等因素在内。
对于很多有钱人来说，3到5万根本就算不了什么，但对于并没有多少积蓄的工薪阶层而言，这基本相当于他们一年个人或者是家庭的收入。这就意味着，绝大多数人在进行创业之前都面临资金短缺，不得不向亲朋好处四处拆借，他们的预算是建立在非常脆弱的平衡之上的，需要当年基本实现收支平衡，第二年能够回本。换而言之，大多数人的创业，在财务上只能允许当年就获得成功，支撑不了更长的导入周期。
令人遗憾的是，几乎所有的初次创业者，都对自己的项目充满信心，盲目乐观，认为当年就能打开局面，至多一年半的时间，在资金上也没有更多的准备。按照项目运作规律，即使前期构想的再好，项目再切合实际，考虑的再周密细致，项目和市场之间的磨合都不可避免，导入期一般也得两年左右的时间，甚至更长。更长的导入期，在很大程度上就意味着需要追加更多的资金，否则，原有的投入就成了沉没成本。此时此刻，这些人才真正体会到了什么叫“钱到用时方很少，事非经过不知难”。
当然，从项目运营角度来看，钱多有钱多的运作模式，钱少有钱少的操作方法。如果可动用的资金本来就非常有限，非要雄心壮志，玩一个大手笔，无疑是自讨苦吃。有个朋友在中关村卖显示器，几年下来，倍感竞争激烈，疲惫不堪，就想转行该做无污染无公害的绿色小杂粮，认为该领域前途甚广。他准备投入五十万资金，在位于自己居住的北京海淀某高档小区租一商铺运作此事，走节日礼品市场。商铺房租一年下来就达14万，这位朋友还想进入连锁超市网络，以实现销量上的快速提升。本人听后笑了笑说，如果换成是我，绝对不会这样去操作，每个超市都要进场费、上架费和促销费，而且都有账期，需要自己垫付大量资金，五十多万，看上去数目还可以，倘若按照你的思路去做，什么还都没有做，钱就已经枯竭，没等产生任何效果就弹尽粮绝了。
C君，经销韩国某世界500强企业产品十多年，年营业额达7000多万，在北方同行内很有名气。2008年底，厂家以经销协议到期为由，终止了其代理资格，该君不得不选择新的项目。经过一番详细考察、调研和论证，最后决定选择某新型汽车保养类产品，自己认为前景广阔，大有可为。我听朋友讲起此事，就摇摇头说，尽管选择的方向很好，但C君的项目很难做起来，他只有几百万的资金，这样项目导入期的投入至少需要3000多万，两年内恐怕都不会有什么效果，最终的结局难免是项目未见成效弹药就已打完。最终这个项目运作了不到一年，就由于资金上的原因草草收场，投入泥牛入海不说，历经十年苦心打造出来非常专业的一个团队，也被迫解散。
在现实当中，创业失败者常常被指责是做事浮躁，未能坚持下去，半途而废。这些批评自有其合理之处，但更多时候未必是他们自己不想坚持，而是实在没有办法坚持，不得不选择放弃，大有“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”的感慨和无奈。对于项目而言，资金犹如人体中的血液，要么能够自己实现造血，以战养战，要么需要外界不断输血维持生命。如果血液消耗过大，自身造血能力没有恢复，同时外界输血不可继续，单靠坚定的毅力，想活下去都难。资金又如行军打仗中的粮草，在获得大批战利品之前，皆须自己解决。即使指挥官自己可以忍冻挨饿，下面的士兵和马匹不太可能长期跟你遭罪。即使士兵可以，马匹也不可以。
在选择项目及其运作方式之时，超最好方向努力固然重要，但在资金和时间上必须留出一定余地，做好打游击和持久战的心理准备。创业和打仗的另一个重要的共同之处是“剩者为王”，而非“胜者为王”，无论多么艰难曲折，只要能坚持到最后，你就是名至实归的成功者，但前提是手中的资金能保证你等到“解放”的那一天。