在不同的创业阶段，你有雇佣这类销售人才吗？

觉不觉得下面的情况似曾相识？
你的产品马上就要公测了。但是，你的员工清一色的全都是写代码、做产品或者是做设计的。作为公司的 CEO，你要一个人负责公司的业务。你很清楚，你要思考盈利模式（你已经跟别人说好，你们做的是免费增值。不过，关于这个商业模式的具体细节，你还一点功课都没做），而且，具体的定价方案也还没有确定下来。另外，你可能已经通过注册页面获得了部分潜在客户的邮件地址。但这里面还有很多你不清楚、但却需要清楚的事项：
你的典型客户是谁？如何获取这类客户？
跟谁去推销你的产品（产品经理？市场总监？销售总监？）
应该向他们收多少钱？定价层次是怎么样的？
产品卖出去一次大概要多长时间？
然后，你对销售产品基本上一无所知，也不知道产品的市场价值。
这个时候，你很自然地就会想到要雇佣一名新的销售人员，把这部分给搞清楚。但是，你在这个过程中可能会犯一个重要的错误。因为在我看来，这个世界上有两类销售人才，一类是探险型销售人才，另外一类是流程导向型销售人才。这两类人才都非常宝贵。但是，他们的价值体却现在公司生命周期的不同阶段。假如你在某个阶段雇佣了错的人，那么你就可能误入歧途，或者大大限制了公司的发展。
探险型销售人才
在公司发展还混沌不清的早期，能找到这类销售人才就很棒。因为这类人才通常愿意去销售一个不完整、不完善的产品。你做了一个产品，他们就会尝试给所有可能需要这款产品的人打电话，然后也愿意尝试去了解产品在整个市场中的价值。那些优秀的探险型销售人才不是跟技术人员反馈这样的信息：“客户想要的是X这样的产品，所以你得做一个X出来。”相反地，他们会运用自己的判断，以及自己对这款已经做出来的产品的认识，来为产品和客户实际想做的事（而未必是他们口上说他们需要哪类产品）牵线搭桥。假如需要的话，他们还可以在百忙之中直接制定出价格战略。简而言之，他们跟那些业务发展部门的家伙差不多，不过这里面的一个重要区别是，他们最擅长的还是让客户乖乖付钱。
下面我就现身说法。在我们之前创立的公司 JotSpot，我们的第一个销售人员叫做 Eugene Levitsky。我就是在产品刚刚公测的时候把他招过来的。那会儿，我们手头已经有了 15000 个对我们的服务感兴趣的客户邮件地址。我们当时想的就是免费增值，不过对于具体的定价方案还一筹莫展。与此同时，我们已经让大约 100 号人使用了我们的产品。
Eugene 立马就钻到这件事中。他给我们的这 100 名用户打了电话，然后又了解到这些人到底在用我们的产品做什么。接着，他可以觉察到什么时候用户是在用我们的产品在做一些特别重要的事，然后在这个时候向这些人要钱（尽管产品已经在公测阶段，但是我们还没有一个对外公开的定价计划）。虽然业务非常繁忙，但是他却自己测试了多个定价方案，并尝试了各种推销方法说法别人我们做的事情是很有价值的。总而言之，他做了一系列决定，钻研了各个定价方案、推销方案，并聚焦到那些可行的方案上。假如以销售这一行的眼光来看，他做的事情就相当于一些大型机构做的原型测试。对于处在那个阶段的公司来说，他的出现堪称完美。
那么，探险型销售人才又有什么弱点呢？通常情况下，这些人都很喜欢“新”的挑战。一旦他们对某个模式已经一清二楚，他们就开始觉得无聊了。所以，跟其他销售人员相比，他们对传统的销售指标、销售计划有更大的抵触情绪。他们肯定不喜欢一些正规的销售流程，因为他们觉得这类流程过于死板。而最最重要的一点是，他们不会去思考如何去打造一个大规模的销售“机器”，利用一些可复制的方法去确定客户、找到那些符合条件的客户，制定提高客户粘性的各种流程，或者给客户打电话、发邮件、以进一步扩大销售。
是时候改变了
当整个销售业务发展到一定阶段，你作为公司的 CEO 必须得让团队转型，从原先的探险型销售策略转移到流程导向型销售策略。我很少听说一个探险型销售人员可以将自己当年在业务发展早期打江山的那一套变成一套以流程为导向的、可让整个销售规模化的策略。不过，这只是我自己没看到而已。作为一家公司的 CEO，你则需要好好研究这些探险型销售人才的特点，然后看看能不能改造他们先前的那一套经验方法，并思考出新的一套可被多次重复的、可以规模化的、以流程为导向的销售方法。
然后，你很有可能需要雇佣一个新的销售总监。
你们肯定好奇 Eugene 最后怎么样了。事实是，当我们刚刚决定转型的时候，Google 就把 JotSpot 给收购了。
流程导向型销售人才
在这个阶段，你的产品可能在市场中已经站稳了脚跟。但是，你的销售成本却居高不下、整个销售流程不仅滞后、而且感觉不可控、不可预测，整个销售周期也太长了。总而言之，你现在并不是需要一个帮你去探索市场的销售人才，而是一个能够将眼前的销售流程最优化的销售人才。也就是说，你希望有一个人能够真正地创建一个强大的销售*机器*。
那些以流程为导向的销售人才就喜欢可被反复使用的、可以规模化的销售方法。他们喜欢效率，他们会借助详细的评估指标去跟踪他们的团队。他们还会引进相应的软件系统，他们渴望可预测的增长。他们会把创建团队和管理团队人员作为工作目标。还有，他们这些人可能来自那些具有浓重的流程导向型文化的公司，比如说甲骨文、IBM 或者 SAP。
所以，你的公司处在什么情况下是有问题的？你可能想到了，主要是两种情况：
1. 在公司发展的早期，你将一个流程导向型销售人才引入了团队。这样情况就很可能很糟糕，并伴有以下几个症状：这个人会期望着公司对销售计划一清二楚。他们会想着，你很清楚哪些人才是产品的客户。而技术人员也可能会屡屡受挫，因为这些人老是回来跟他们说，只有他们给产品加上了某某某功能以后，他们*才能*把产品卖出去（而探险型销售人才却非常善于把你已有的产品卖出去，即便这个产品并不完美）。通常的结果是，这个销售人员会离开团队。
2. 该转型的时候，你却还是死死盯准那些探险型销售人才。这个时候有哪些症状呢？CEO 可能觉得整个业务的可预测性太低了。另外，当 CEO 提出为他们客户中出现的重复特征找到一些既定模式、或者为整个销售的时间线找到一些既定模式时，销售人员却对其抵制。或者，CEO 想要更多这方面的报告，整个流程更可视化。在这个时候，CEO 可以考虑雇佣一个新的销售总监，然后把原来的探险型销售人员安排到那些专注于新产品、而公司中的流程导向型销售人才又不知道要怎么销售这类产品的一些特殊项目的团队中去。
所以，当你在考虑销售的时候，你就要想到有这两类人，并确保你是在合适的阶段雇佣了合适的销售人才。

当整个销售业务发展到一定阶段，你作为公司的 CEO 必须得让团队转型，从原先的探险型销售策略转移到流程导向型销售策略。我很少听说一个探险型销售人员可以将自己当年在业务发展早期打江山的那一套变成一套以流程为导向的、可让整个销售规模化的策略。不过，这只是我自己没看到而已。作为一家公司的 CEO，你则需要好好研究这些探险型销售人才的特点，然后看看能不能改造他们先前的那一套经验方法，并思考出新的一套可被多次重复的、可以规模化的、以流程为导向的销售方法。